임금피크제, 신뢰형성이 먼저

사이언스 칼럼

설립역사가 짧지 않은 기관들의 경우 예외 없이 노령화로 인한 인력순환 속도의 둔화, 인사적체의 심화 등의 문제에 직면하고 있다. 특히 예산과 정원에 대한 통제를 받고 있는 공공기관의 경우 이 문제가 더욱 심각하다. 이러한 인력구조의 경직성은 조직의 노쇠화와 함께 기관의 성과를 저하시키는 요인이 되어 기관마다 해결방안을 모색하고 있다.

최근 정보통신연구진흥원을 비롯한 일부 공기업과 금융기관에서 이에 대한 해결방안으로 임금피크제를 도입하고 있다. 임금피크제란 워크 셰어링(work sharing)의 한 형태로, 일정 연령에 도달한 근로자의 임금을 삭감하는 대신 정년까지 고용을 보장하는 제도를 말한다. 이미 미국이나 유럽, 일본과 같은 선진국에서는 시행되고 있는 제도이며 우리나라에서도 언급한대로 일부에서 시행하고 있는 실정이다. 조직 입장에서는 선 순환적 인력구조를 구축하는 방안으로, 직원 입장에서는 안정적인 고용환경을 보장받는 수단으로서 그 효용성이 높다.

그러나 임금피크제는 민감한 사안인 만큼 도입 시 많은 주의가 필요하다. 특히 임금피크제를 도입을 추진하는 경영진과 이를 수용하는 직원 상호간에 신뢰하는 조직문화 조성이 선행되어야 한다. 임금피크제 도입시 이를 바로 적용받는 고연령 및 고직급 직원들의 반발은 충분히 예상되는 문제이다. 따라서 조직 구성원 간에 신뢰하는 문화가 조성되어 있지 않을 경우 임금피크제는 인력운영의 효율화를 위한 방안이 아닌 구조조정의 수단으로 오인되어 경영진과 직원사이의 갈등을 증폭시키는 부작용을 초래할 수 있다.

그리고 나이를 기준으로 한 일방적인 임금조정 시행은 주의해야한다. 이는 성과와 역량을 중시하는 혁신의 기본방향에도 역행하는 것으로 임금피크제 모델을 설계하는 과정에서 면밀한 검토를 통해 해결 할 수 있다.

또한 임금피크제는 기관이 처한 여건 및 상황에 따른 구체적 목표를 가지고 설계되어야 한다. 뚜렷한 목표가 없는 임금피크제는 직원으로부터 지지를 받을 수 없다. 경영진과 직원이 임금피크제를 통해 얻고자 하는 목표에 대해 공감대를 형성하고, 이를 위한 방안을 함께 만들어갈 때 기관의 특성에 맞는 효과적인 임금피크제 모델을 설계할 수 있을 것이다.

작년 대한상공회의서의 보고서에 의하면 임금피크제를 도입한 국내 기업들은 도입 당시 노사간 합의, 적용대상자에 대한 전문적 직무의 개발 및 부여, 합리적인 적용연령 및 임금감소폭 결정, 임금피크제 적용 직원의 업무성과 측정 및 인센티브 부여 등에 대한 애로를 겪었다고 밝혔다. 따라서 앞으로 임금피크제를 도입하고자 하는 기관이나 기업은 이를 잘 참고해야 할 것이다.

정보통신연구진흥원 또한 임금피크제를 논의하는 초기단계에서는 일부 직원의 반대가 존재했다. 그러나 임금피크제를 인력구조 개편과 함께 계약직 직원의 정규직 전환 확대, 업무성과에 따른 임금삭감액 보전 등 직원 다수가 공감하는 제도로 설계함으로써 다수 직원들로부터 지지를 얻어낼 수 있었으며, 기관장이 직접 직원과 대화하고 설득하는 시간을 가짐으로써 신뢰를 확보할 수 있었다.

임금피크제는 공공부문 인력운영의 효율성을 제고시키고, 그간 추진해 온 혁신활동의 질전 전환을 이룰 수 있는 대안으로서 충분히 가치가 있는 제도이다. 또한 고용안정에 의한 헌신적 근무로 인적자원 경쟁력 강화, 임금절감, 신규고용 촉진, 성실하고 풍부한 지식과 기술을 갖춘 인재의 보유효과, 우수인력 확보 등의 다양한 효과가 있다.

다만, 제도 도입과정에서 임금피크제에 대한 필요성과 기관별 임금피크제 모델에 대한 공감대 형성 등 구성원간의 신뢰가 전제되어야 임금피크제가 성공적으로 정착될 수 있다는 점을 잊지 말아야 할 것이다.